Publicado por diario EL INDEPENDIENTE (España)[2]
Juan Ferrer es experto en gestión del cambio en corporaciones. Está
especializado en la gestión empresarial y su adaptación a la transformación
digital. Los procesos en las pymes están cambiando y éstas
tienen que adoptar nuevos modelos para adaptarse a la actualidad. También deben
cambiar las personas que forman parte de las empresas.
Cambios que afectan a todos los niveles, y que generan nuevas
denominaciones. Por ejemplo, los jefes deben olvidar
metodologías del pasado y centrarse en ser ‘facilitadores’, tal y
como defiende Ferrer. Con él, analizamos la situación de las pequeñas y
medianas empresas y las claves para adaptarse a los cambios, como una de las
fórmulas obligatorias para alcanzar el éxito empresarial.
¿Cómo
deben afrontar las pymes los cambios? ¿Con qué herramientas?
Lo principal que deben tener, tanto pymes como grandes empresas, es una
estrategia. Aquí es donde suele fallar todo. Lo clásico es, los de arriba
piensan y los de abajo ejecutan. Eso sí, les ponemos carteles por la oficina
para animarles, o mandamos newsletter, pero la gente se resiste al cambio.
¿Cómo no se van a resistir si no se sienten partícipes, ni muchas veces
se invierte tiempo en explicar todas sus consecuencias? En cambio, si
invertimos tiempo generando participación, la gente hace suyo el cambio. No se
tiene una arquitectura para escuchar, canalizar, retar y generar mejora e
innovación continua.
Hay dos opciones: top-down o
bottom-up.
Y considero que la primera genera resistencia y la segunda implicación.
Y basta citar el caso de Stora Enso, gigante de la pulpa de celulosa, siendo la
corporación más antigua del mundo, nacida en 1288. Ellos crearon un programa
donde se invitaba a “cuestionar las viejas formas de hacer las cosas y
encontrar soluciones nuevas y diferentes, para satisfacer a los clientes,
accionistas y empleados”. A dicha convocatoria se presentaron un total de 250
empleados. Eso habla de una fuerza y energía que está dormida, y que con la
estrategia adecuada generarían una evolución continua. Por lo tanto, las pymes
deben afrontar los cambios haciendo partícipes a los integrantes de su
organización y aplicando la estrategia adecuada tras activarles y enseñarles la
metodología más eficiente.
¿Cómo
consideras que ha evolucionado la manera de gestionar los procesos de las
pymes?
No sé cómo ha evolucionado, pero sí sé cómo evolucionan cuando deciden
aplicar metodologías ágiles, y activar la inteligencia y el liderazgo
colectivo.
La evolución es que pasan de víctimas de un sistema ineficiente,
obsoleto y con muchos problemas, a liderar el cambio en pequeñas acciones
aplicando la filosofíca Kaizen (mejora continua). Siempre les hago recordar la
filosofía de Tahiichi Ohno, ingeniero en Toyota, aplicando el principio
Jidoka (parar de trabajar inmediatamente cuando surge un problema) que
consistía en poner un cordón en cada puesto de trabajo en la cadena de montaje
de coches, y cuando se percibía un error, se tiraba del cordón parando toda la
fábrica y convocando a los técnicos, de tal manera que se arreglaba el error y
no se prolongaba más tiempo a lo largo de la organización.
Esto lo podemos aplicar a la falta de comunicación, mejora de
procedimientos, reconocimiento, etc. Es decir, no nos quejemos y activemos un
equipo para resolver lo que no está funcionando. Eso se puede reflejar en que
la selección de un nuevo miembro para un equipo ya no la hace Recursos Humanos,
sino el propio equipo. O que las reuniones puede haber un “jefe”, pero la coordinación
es rotatoria, para que todos se sientan líderes y crezcan como personas y
profesionales.
O como recientemente me comentaba un “ex – jefe” y ahora “facilitador”,
donde su equipo le pidió despedir a un compañero, porque a pesar de ser buena
persona y con conocimientos, no remaba como ellos querían. Eso sí, le ayudarían
a buscar otro trabajo. En resumen, mayor implicación y un liderazgo colectivo.
Eso sí, en aquellas pymes que desean evolucionar.
¿Qué
ventajas tiene el modelo de autogestión en estas empresas?
La autogestión parte de una responsabilidad
colectiva y de unas reglas sencillas de interacción para poder
enfrentarse a cualquier imprevisto o dinámica que pueda surgir.
¿Ventajas? La autonomía, pues no se pierden horas y recursos esperando
que personas que no están en el campo de batalla tomen decisiones sin escuchar
a quienes sufren el problema. Otra ventaja es la rapidez, y más en este mundo
cambiante y con un cliente tan exigente. Además está el que ya no se pueden
echar culpas a nadie. Tu o el grupo son el responsable de dar una solución al
problema. Ya no vale practicar la delegación ascendente, sino que tienes la
autonomía y la responsabilidad de resolverlo.
Igualmente se desarrolla un liderazgo colectivo, puesto que el propio
grupo debe ser autocrítico con su funcionamiento e introducir aquellos cambios
que les permitan seguir dando una respuesta a los retos que sufren. Es
fascinante montar este tipo de organización y ver en las sesiones de
acompañamiento y feedback cómo cada grupo ha evolucionado y ha establecido
reglas de autogestión totalmente diferente. ¿Y saben lo mejor? Que todas
funcionan puesto que la gente se siente responsable y son hechas a medida de
ellos.
El mensaje de este modelo es claro: “el objetivo es generar resultados,
pero por favor, si consideras que somos inteligentes y responsables, déjanos
organizarnos para producir dichos resultados, en coordinación con todo el resto
de la organización”. Y aquí está la clave, la autogestión debe estar anclada en
una buena coordinación con otros equipos autogestionados. Así tenemos un
sistema ágil, rápido, y que respetando a la organización da una respuesta
adecuada.
¿Significa
esto que ya “no hay jefes”?
Tenemos que cambiar la palabra “jefes” por la de “facilitadores”. El
fundamento del “jefe” es que él piensa, decide y además debe controlar y exigir
a los demás, porque claro, hay que desconfiar de la gente y no permitir que se
relaje.
¿Pero qué pasa si hemos sabido tener a la gente motivada, (no por el
jefe, sino por el propio ecosistema donde hay confianza, respeto, proyecto,
desarrollo, comunicación, reconocimiento, participación, etc.) y todos ellos
tienen ganas y talento?
Aquí el modelo antiguo de jefe será un obstáculo. Hay un cambio de
paradigma: los “jefes” deben pasar a “facilitadores” y los “empleados” a
“intra-emprendedores”. Como afirma quien fue el capitán del submarino nuclear
USS Santa Fe, David Marquet, debemos pasar de un modelo “líder-seguidor” a un
modelo “líder-líder”.
Es otro paradigma, otro tipo de relaciones, pero sí puedo asegurar que
sabiendo hacerlo, el resultado es gente motivada, reconocida, realizada,
implicada y responsable. La pregunta es ¿sabemos como jefes evolucionar para
sacar lo mejor de nuestra gente?.
Todo equipo y proyecto necesita un responsable, pero se puede actuar
como “jefe” o como “facilitador”. Incluso me arriesgo a dejar una pregunta:
¿qué sucedería si ese rol de responsable, lo vamos rotando semanal, quincenal o
mensualmente? Mi respuesta basada en los hechos es que de repente surge un
respeto, una empatía y una responsabilidad colectiva, porque todos van a pasar
por ese rol, y además somos coherente con la cultura de la organización del
futuro: una empresa líder, que crea líderes.
¿A
qué retos se enfrentan las pymes en la actualidad? ¿Cómo deben asumirlos?
Es obvio decirlo, pero es así. El reto es saber gestionar el cambio de
forma continua. Antes el mundo era como un partido de beisbol. Entre jugada y
jugada había un largo tiempo. Ahora es como un partido de baloncesto, donde el
rival, el mercado te puede cambiar de forma inmediata.
¿Tenemos una estructura, los canales de comunicación, y la metodología
adecuada para ser rápidos, ágiles y atractores de talento? Además, no olvidemos
que hay diferentes generaciones con diferentes valores y ambiciones. Ello
obliga a buscar formas en la gestión de personas donde se combine la
exigencia con el desarrollo profesional y la conciliación personal.
Los buenos trabajadores, ya no son entrevistados. Ellos entrevistan a
las empresas, porque no quieren perder empleabilidad para el futuro y quieren
conocer dónde se van a meter. ¿Cómo deben asumirlos? Pues con humildad y con
mucha ambición.
Humildad para saber escuchar y reconocer que deben ir evolucionando. Y
con ambición, para no quedarse en lo que ya saben, sino en aprender nuevas
formas de trabajar y organizarse. Durante muchos años hemos visto la
organización como una estructura fija. Ahora es un organismo que debe ir
evolucionando. Como dicen en Spotify, “las soluciones de hoy, pueden ser los
problemas de mañana”. Toca ser rápidos y ágiles en esa adaptación y evolución
constante.
Cortesía: https://www.elindependiente.com/economia/2019/06/08/adios-los-jefes-hola-los-facilitadores/
